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财务职能是任何一个组织成功经营的核心。在今天的许多财务系统中，交易处理及控制和风险管理占所执行的全部作业的84%以上，这样，用于决策支持或规划未来的时间就寥寥无几了。事实上，较近的研究发现，在财务职能中，只有不到4%的时间和资源投入到思考未来和支持面向未来的分析中。随着经济结构调整和转型升级，企业信息化程度不断提高，会计界正在经历一场由财务会计转向管理会计的深刻变革。管理会计变革，对财务职能提出了增值要求。

财务职能的增值要从不再强调它作为组织记分员的传统职责开始。成功实现这种转型要求将报告、计量、控制、合规和数据生成等传统任务做到尽善尽美，并相应地减少对这些领域的资源投入的需要。这些转变使财务职能成为组织内部变革的支持者，并且在这个过程中，成为实现企业范围的转型的经营合作伙伴。

换言之，新兴财务职能正在成为：
?以分析、战略和增值为导向；
?顾问型经营合作伙伴和顾问；
?决策的参与者和领导者；
?以绩效提高为中心。

为了实现这一目标，企业需要超越成本核算的人员成为参与战略和策略规划的跨领域团队的领导者。数字能力已不足以保证这种新职责的成功履行。未来的财务人员必须是广泛的经营领域的专家，同时也应该是具有战略经营眼光的通才，能够管理不同经营领域、与公司内部和外部的不同人员沟通，还能够激励员工。

实现财务职能转型，不仅仅是要求掌握一项新的技能或计算机程序，它要求思想上的变革，即：摆脱传统的控制与交易导向，转向以积极参与公司对竞争领先地位的持续追求为中心。管理会计必须在财务职能转型中发挥领导作用。这种作用依企业类型和岗位变化而变化。一般而言，管理会计有各种各样的参与机会，

如下所示：
?在财务职能再设计的启动和实施中发挥领导作用；
?开展标杆管理研究,确定整个财务工作方方面面的***实践；
?发起或支持集成式信息系统的建立，以降低管理整个组织的数据的成本和复杂性；
?建立计量和报告系统，持续监控流程劳动生产率、成本和发展趋势;
?将财务职能再设计与组织其他战略举措结合起来;
?与组织中从事同类工作的人员建立关系。

要成为经营合作伙伴，管理会计必将持续改进和价值创造文化融入新财务系统和方法之中。在参与塑造公司的方向和范围时，管理会计师必须建立动态的、灵活的会计和决策支持系统，帮助管理者创造可靠、及时的财务信息

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（七）、成本核算分析
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